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Quando Michael Porter conceituou a Cadeia de Valor em 1985, a histologia como uma ideia tinha pelo menos 184 anos e o uso de um micrótomo para cortar seções tinha 155 anos. Agora 35 anos na cadeia de valor como uma lente estabelecida para os mercados e empresas abordarem esses mercados, várias publicações e relatórios discutem a cadeia de valor do diagnóstico, da patologia digital e dos laboratórios como centros de lucro de uma variedade de fontes e como um negócio lucrativo modelo. Com a ferramenta central – histologia – sendo uma tecnologia tão antiga, facilmente duplicada e padronizada para habilidade, qualidade e produção, ela pode criar vantagem competitiva ou fazer parte da cadeia de valor de uma empresa? A estrutura dos serviços de diagnóstico de patologia anatômica (por exemplo, um diagnóstico histológico para câncer) como um modelo de lucro cria questões éticas em torno de qual é o verdadeiro valor desses serviços quando a ferramenta é tão comum. Ninguém escolhe ter câncer. Portanto, ninguém opta por um procedimento de diagnóstico de câncer. Dito de outra forma, a escolha do produto pelo consumidor é uma questão potencial de vida ou morte – o que não é verdade para os cereais matinais. Uma das características mais importantes de um mercado de capitais é a liberdade de escolha dos consumidores para escolher ou não produtos e serviços. Hoje, existem pessoas que sobrevivem com um flip phone que só faz ligações e talvez mande mensagens de texto, enquanto outras escolhem basicamente supercomputadores para carregar no bolso; no entanto, ninguém vai morrer se não tiver um telefone consigo. Sem um procedimento diagnóstico para câncer – com a histologia servindo como a ferramenta principal – os pacientes comumente morrerão dessa doença; mas com um diagnóstico eles têm uma chance de cura, uma chance que aumenta muito quanto mais rapidamente e quanto mais cedo no curso da doença o diagnóstico é feito. Um paradigma de saúde que difere dos setores de negócios reais é uma relação inversa de custo para fornecimento. À medida que aumenta a concorrência nos negócios, os preços são puxados para baixo e atingem um nível pouco acima da margem, o que sustenta o fornecimento dos produtos, mas muitas vezes exige que o negócio diversifique ou inove para alcançar margens mais altas. Na área da saúde, os custos dos mesmos procedimentos que são padrão de atendimento têm aumentado ano após ano, mesmo quando novas inovações surgem com custos mais elevados. De uma perspectiva de negócios, a criação de uma cadeia de valor viável em torno da saúde e, especificamente da histologia, parece improvável que seja sustentável a longo prazo. No entanto, os pacientes são o centro dos cuidados de saúde e é muito importante para os pacientes terem serviços que atendam às suas necessidades médicas. Ao aplicar o conceito de “valor” e os conceitos de cadeia de valor estabelecidos à patologia anatômica, devemos assumir que o valor máximo que o sistema pode atingir é o menor intervalo de tempo entre o desenvolvimento do câncer no paciente e a cura. Felizmente, essa lente de valor reflete o sistema de laboratório de patologia mais eficiente que processaria e registraria grandes volumes de pequenas biópsias. Coincidentemente, esse também é o melhor modelo de lucro.

Muitos países e grandes segmentos da população em geral não têm acesso a serviços de histologia diagnóstica devido a uma série de barreiras e desafios específicos de cada local. Em alguns casos, esses sistemas simplesmente não existem, por exemplo, em muitas nações insulares e em algumas nações com menos de 2 milhões de habitantes. A razão para essa ausência em tais ambientes é devido ao custo maciço de tais serviços porque as economias de escopo e escala não podem ser alcançadas sem um limite específico de volume de casos que resulta em serviços excessivamente caros – e, portanto, insustentáveis. Em países maiores, mas com poucos recursos, existem serviços privados de histologia diagnóstica com qualidade variável, sendo as principais barreiras os custos diretos desses serviços aos pacientes, embora a qualidade possa ser considerada a barreira mais importante. Em países de alta renda, pacientes empobrecidos e pacientes com cobertura insuficiente de seguro podem nunca conseguir acessar os serviços, enquanto outros que podem acessar os serviços inicialmente podem ser inundados com contas relacionadas ao tratamento do câncer que levam a um desastre financeiro. No entanto, todas essas observações anedóticas de “tristeza e desgraça” não estão resolvendo a grande variedade de problemas que podem ser encontrados na cadeia de valor da patologia do paciente. A fim de abordar isso com o espírito com que Michael Porter pretendia, mas enquadrado para um paciente, vamos olhar para a cadeia de valor da patologia com nosso valor sendo o máximo benefício para o paciente, enquadrá-lo no contexto da saúde global e atribuir soluções com base em as atividades originais de Porter. Esta é a parte 1 de uma série de 4 partes que disseca a cadeia de valor e patologia na saúde global. As atividades são logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviço. Vejamos a logística de entrada nesta parte.

Logística de entrada – Esta atividade abrange o “recebimento, armazenamento e controle de estoque das matérias-primas de uma empresa”. Para a lente de máximo valor para o paciente, desde o momento da biópsia até a entrega ao laboratório deve ser minimizado e, quando a amostra chega, deve poder ser processada imediatamente com todos os reagentes disponíveis. Para a patologia anatômica, esta porção da cadeia de valor inclui matérias-primas controladas e não controladas. As matérias-primas controladas são todos os reagentes adquiridos, suprimentos e outros consumíveis que são usados ​​no processo de histologia e incluem materiais perigosos, materiais inflamáveis ​​e materiais volumosos, de modo que o controle de estoque deve ser otimizado para máxima eficiência e valor, mas também segurança máxima do pessoal. “Faltas de estoque”, que são relativamente raras em ambientes de alta renda, no lado do laboratório podem incluir a falta de qualquer um dos reagentes e ferramentas essenciais para processar amostras, incluindo formalina, álcool, xileno, parafina, lâminas de vidro, cassetes, etc. Estoque saídas são o desafio mais comum em LMICs, seguido pela completa falta de cadeia de suprimentos ou cadeia de suprimentos perdida. Em HIC, compras a granel, contratos de longo prazo e preços por volume reduzem o custo das matérias-primas controladas e podem criar uma ligeira vantagem competitiva.

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As matérias-primas não controladas são as amostras de tecido do paciente que chegam, que podem variar de minúsculos a corpos inteiros (no caso especial de autópsia) e podem ser “embaladas” por um conjunto diversificado de fornecedores (ou seja, equipes clínicas) com recursos variáveis. Esses materiais também são “preciosos”, pois são exclusivos para cada cliente, não podem ser facilmente reobtidos, não têm um valor de perda fiscal facilmente quantificável e podem ter um grande impacto no paciente do qual são derivados. Esses materiais também são “falhos” porque a coleta pré-analítica deles por indivíduos que não fazem parte do laboratório pode criar materiais inadequados, insuficientes, inadequados ou danificados. No HIC, um esforço considerável é dedicado à educação das equipes clínicas sobre a coleta, criação de redes de referência, fornecimento de vasos de coleta, etc .; no entanto, os laboratórios ainda recebem amostras inadequadas ou insuficientes. Quando consideramos os países de baixa e média renda, os atrasos / deficiências observados nesta parte da cadeia de valor são bastante comuns. A “falta de estoque” no lado clínico pode incluir a falta de suprimentos de médicos para a obtenção de biópsias de um paciente específico, como ferramentas de biópsia esterilizadas, serviços cirúrgicos e formalina adequada. “A falta de habilidade” inclui treinamento ou compreensão insuficiente das operações laboratoriais pela equipe clínica para obter uma biópsia de um paciente ou prepará-la adequadamente para entrega ao laboratório. “Falta de sistema” inclui um transporte de espécimes ausente ou funcionando mal e / ou sistema de comunicação que atrasa ou impede que as amostras cheguem a um laboratório. Para um determinado paciente ou mesmo população de pacientes que serão servidos por um sistema de saúde clínico que alimenta um laboratório específico, a cadeia de valor pode ser enormemente depreciada se essa logística de entrada não for corrigida. Quando encontradas e dependendo da lacuna específica nas matérias-primas controladas ou não controladas, as soluções podem incluir o treinamento do corpo clínico; produção local de reagentes; negociações de contratos de fornecedores; pedidos em massa; ordenação colaborativa; subsídio cruzado de custos; parcerias público-privadas; investimento de capital em transporte; e coordenação com outras redes de transporte convenientes.

Para resumir esta parte, a logística de entrada para um laboratório de patologia inclui matérias-primas controladas e não controladas que têm custos variáveis, segurança, valor inerente e falhas que devem ser consideradas ao planejar as operações do laboratório. Com raras exceções, essa logística de entrada é padronizada, o que deixa poucas oportunidades para grandes vantagens competitivas. Nos LMICs, a falta de estoque (completa ou atrasada) pode invalidar o trabalho de um laboratório de patologia, criando atrasos significativos no diagnóstico que tornam o diagnóstico final inútil para o paciente individual e corroem a confiança clínica no sistema geral.

Na parte 2, veremos as operações.

Referências:

Porter, M. (1985). A cadeia de valor e a vantagem competitiva, Capítulo 2 em Vantagens competitivas: criando e sustentando um desempenho superior. Free Press, New York, 33-61.

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Sommer R. Lucrando com Laboratórios de Diagnóstico. Novembro de 2011. Procurando alfa. https://seekingalpha.com/article/305931-profiting-from-diagnostic-laboratories#:~:text=The%20three%20year%20average%20operating,current%20operating%20margin%20of%2012.9%25.

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-Dan Milner, MD, MSc, passou 10 anos em Harvard, onde ensinou patologia, microbiologia e doenças infecciosas. Ele começou a trabalhar na África em 1997 como estudante de medicina e construiu uma reputação internacional como especialista em malária cerebral. Em sua função atual como Diretor Médico da ASCP, ele lidera todas as atividades do PEPFAR, bem como a Iniciativa Parceiros para o Diagnóstico e Tratamento do Câncer na África.

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